Несмотря на то что на данном этапе развития IT-отдел является самостоятельной единицей с появившимися бизнес-процессами, вся инфраструктура еще работает нестабильно. Вероятность серьезных сбоев с полной блокировкой наиболее важных подсистем велика. В первую очередь это связано с тем, что 80-90% всей работы отдела являет собой реакцию на изменения, в том числе на свершившиеся риски. Планирование изменений, управление рисками (особенно превентивное) не ведется. Фактически IT-отдел идет на поводу у ситуации. Однако, ликвидировав эти недостатки, можно добиться серьезных прорывов в области обеспечения отказоустойчивости информационных служб и сервисов.

Зрелость: партнёры по  бизнесу

Третий этап развития IT-системы начинается тогда, когда бизнес-руководители перестают считать деньги, потраченные на провода – коммутаторы – серверы – приложения, а начинают задавать совершенно другие вопросы. Сколько будет стоить сокращение времени восстановления базы данных до пяти минут? Сколько стоит пятнадцать минут «простоя» менеджера по продажам? Какую прибыль мы получим от внедрения системы дистанционного обслуживания клиентов? Иными словами, требования бизнеса к IT растут, а IT-отдел воспринимается не как обслуживающая единица, а как полновесное бизнес-подразделение, и развитие бизнеса без развития информационных технологий невозможно. IT начинают рассматривать не как совокупность отдельных продуктов и технологий, а как систему информационных сервисов и услуг. Начинает меняться структура самого IT-отдела: вместо деления по технологиям начинается деление по сервисам и технологиям бизнеса. Формируется четкое видение места IT-отдела на предприятии: в первую очередь создается пакет документов, ясно определяющий перечень услуг, сервисов, а также уровень их поддержки и качества функционирования. Иными словами, появляется SLA. На его основании меняются отношения с внешними поставщиками и подрядчиками, а исполнение ими договорных обязательств и качество оказываемых ими услуг жестко контролируются. Часто вводится система KPI, определяющая качество работы отдела в целом и отдельных его работников в частности. Вложения в IT начинают рассматриваться как инвестиции со всеми вытекающими последствиями: считается коэффициент возврата ROI, считается совокупная стоимость владения TCO, а принятие решений об инвестировании в IT может считаться по инвестиционным законам, например, на основании NPV, IRR-коэффициентов. Управление рисками осуществляется в полном объеме. Фокус работы IT-отдела перемещается от реакций на проблемы к их предвидению и предупреждению. Полноценно функционирует служба поддержки – критерием ее работы становится время реакции на обращение, а также способность прогнозирования поведения системы. Ведется чёткое планирование развития IT, которое увязано с развитием бизнеса. Причем планы составляются в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах.